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  原标题：华为获取分享制：3个人干5个人的活，拿4个人的钱（附在企业落地指南）

  一个公司取得成功的两个关键是“方向只要大致正确，组织必须充满了许多活力”。而获取分享制，一直都是一把提升组织活力的金钥匙。这究竟是为何？背后的价值和逻辑又是什么？

  任正非曾在华为激励导向和激励原则汇报会上发表讲话，提出“获取分享制应成为公司价值分配的基本理念”，并做出高度评价：“这两年人力资源贡献很大，提出来一个‘获取分享制’。获取分享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也起来了。”

  一般而言，老板通常会认为奖金是弹性的，与个人业绩关联，业绩好奖金多，业绩不好就低甚至没有；而员工往往不这么认为，他认为你承诺我的，尤其是采用目标年薪制的，我来时你承诺了的，到了年终我拿不满，导致组织和个人的认知偏差。因此，这就带来“授予制”与“获取分享制”的价值转向区别：

  授予制有两个特点：一是事后的生成，分配。二是从上往下分配的。而华为构建的获取分享制则要求：每个组织和个人的回报来自在于组织的业绩，作战的部门从他直接创造的经营结果收益，平台支持从服务的部门里分享奖金。

  在同样公司经营情况和组织绩效下，个人奖金根据自己不同的绩效，结果会不同。

  从1990开始，华为实施员工持股计划，跟着时间的推移，华为有些“老八路”手上的股份慢慢的变多，躺在股票分红上混日子的现象越来越严重，甚至逐步形成了某些“食利”阶层，只愿意做“坐车人”，不再乐意做艰苦奋斗的“拉车人”。

  通过获取分享制，一方面“管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益”；另一方面“管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多”。

  我们知道，华为切实贯彻以客户为中心的经营理念，建立了基于客户交付视角的一线项目铁三角团队，和产品交付视角的IPD重量级团队，并以项目型团队作为经营单元进行独立核算，不仅在业务流程上实现前后端的客户的真实需求的一致性传递，同时将奖金分配、资源调度的权利赋予最小作战单元。获取分享制就是基于最小的作战单元对奖金生成的收入、利润、回款进行奖金生成及分享，通过利益捆绑、收益共享的方式也就是我们说的“利出一孔”保证了项目团队有效落实及发挥效力，实现了“力出一孔”。

  如果一个企业没有“力出一孔，利出一孔”的挤压，内部都在做布朗运动，相互抵消，就形不成强大的发展动力。

  价值分配导向，华为最核心的定义是，报酬，不让雷锋吃亏，机会，向奋斗者倾斜。

  “我们建立各项制度的基本假设是，员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。”

  “华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。你干得好了，多发钱，我们不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。”

  “华为人的付出不是白付出，而是要让付出者有回报，华为人创造了价值要回报价值创造者，机会要向奋斗者倾斜，我们奉行不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予回报，尽量给员工提供好的工作，生活、保险、医疗保健条件，给员工持股分红并提供业界存在竞争力的薪酬。”

  对企业来说，分钱比赚钱要难，分得不公平员工有意见，分得太抠门员工不满意，分得太多福利太好，又可能让员工没有饥饿感失去奋斗的动力。

  所谓欲壑难填，可能给员工涨一千块，没啥感觉，因为大家都觉得最好再涨。但是如果哪天企业陷入经营性困难，要削减收入时，如果平时没有教育员工，让员工对于收入，尤其是奖金（这一与企业当年整体经营情况息息相关的弹性激励方式）有一个正确的认识，那么发奖金反倒会成为拖累公司发展的“红舞鞋”。

  华为每年用收入的一部分会用于薪酬包费用，包括工资支出以及奖金发放，目的是用好奖金发放的弹性，传递公司文化倡导，管理好员工的期望值，让组织及员工从关注自身利益分配转向做大蛋糕，保持组织的活力与战斗力。

  专家：获取分享制是指使公司里的任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（如销售组织、产品线）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（职能部门）通过为作战部门提供服务分享利益。

  专家：获取分享制是一个理念，大部分企业都可以适用，从我们的经验来看，以同时具备以下3个条件为佳：

  1.企业的发展进入相对稳定期。创业企业不太适宜，因为业务不稳定或尚在摸索战略方向，或尚在战略投入期，没有稳定的经营结果。

  专家：职能部门是后台支撑部门，通过为作战部门提供服务分享利益。职能部门不能直接生成奖金包，它是从对应服务的“灶”的总奖金包中切出一块（按照一定的比例）来进行分享。

  华为的底层分配理念是多劳多得，所谓多劳多得，就是按收入、利润等实际经营结果来生成奖金，与目标无关。

  专家：1、公司亏损并不全是员工不努力，也不一定是员工能掌控的，举个例子，因为公司在战略投入期，导致财务账面上是亏损的，其实就跟员工没关系了。

  2、华为的分配理念：以奋斗者为本，多劳多得，粮食打得越多，奖金就拿得越多。华为认为，干得差（亏损）的组织也有优秀的员工，也有奋斗者，也需要去激励他们，不能因为组织亏损或经营业绩不佳就不发奖金。

  不论是干得好的组织还是干得差（亏损）的组织，在华为都有肉和菜吃（都会发奖金，当然前提是个人绩效要好），只不过肉和菜的比例不一样。干得差的组织，锅里的肉和菜比较少，但是在组织分配的时候，会给干得好的人多吃一点点肉，少吃一点菜。

  3、对于某个业务单元处于亏损状态的问题，要看是否属于公司的战略项目或对公司来说具有战略意义，如是，就要通过战略投入来保障人员保留和激励的问题，否则谁愿意去开发这样的盐碱地呢？我待在现在的黑土地上不是更舒服吗？

  即使是公司的战略项目或对公司有战略意义，也不能长期亏损，当然这是一个经营问题，在此不做赘述。

  Q6：听说华为获取分享制的奖金是一年发一次，请问没有过程激励/即时激励，如何能确保员工在平时的奋斗激情？

  1、华为可以每年发一次，是基于华为多年累积下来的“信任”基础和与员工的“契约精神”。

  任总曾说，华为成功的秘诀之一就是“诚信”：对客户的诚信，对社会、政府的诚信，对员工的诚信。因为诚信，所以大家信任公司。

  这么多年下来，员工都知道只要公司业绩、部门业绩比上年好且个人绩效不低于上年的绩效等级，奖金就不会比上年低。这就牵引大家努力去把业绩做好，把奖金包做大。

  2、业界在学习华为的时候，要基于自身的真实的情况。获取分享制和即时激励并不矛盾，不同的企业可完全根据自身历史情况和经营需要设立即时激励或部分保留原有的即时激励方式，绝对不能一蹴而就地从一个极端走向另一个极端，这样可能对组织的伤害很大。

  3、除了激励因素，企业文化和干部队伍也是激发员工奋斗激情的主要的因素，文化的熏陶，以及干部的以身作则和率先垂范都可以很好地将队伍导向冲锋和奋斗。

  Q7：假定我们公司实行获取分享制，按公司利润的10%作为公司总包，因为受疫情或者其他影响，到了年底的时候发现最后打回来的粮食（利润）没有预期的这么好，如果按照我们当时设计的10%的比例去分奖金的话，大家的奖金都很低。

  也就说是，公司的经营结果未达到预期，员工的收入也未达到预期，这样会很影响士气，员工的积极性会受打击，那是要继续按照获取分享制的规则去发放奖金吗？或者为了保持员工的士气，要不要打破获取分享的规则额外给员工补发一些奖金？这个点让我们很矛盾，要怎么办呢？

  专家：在此之前，有一个问题要考虑清楚，为什么你们要搞奖金包？这个是源头问题，如果这样的一个问题没考虑清楚，即使导入了奖金包机制，在未来执行过程中也会产生大量的困惑和问题。

  在2003年之前，华为是没有奖金逻辑的，那时候通讯行业利润比较高，华为发给员工的薪酬，光工资部分在市场上就已经有足够的竞争力，当时本科生到一般的非公有制企业去工作每月是1000块钱的工资，而华为可以给到4000多块的工资。

  在2003年之前，华为的特点是业务快速地增长，利润很多，每年分的钱很多，工资已经很存在竞争力，奖金是额外的，所以每年奖金多还是少，首先对于员工来说不会有太高的期望，其次公司也有足够的支付能力。

  大家知道2002年开始是华为的冬天，从严格意义上，华为从2002年一直到2008年，都是在过苦日子。

  因为一些战略上的问题，当年做无线时踩错点，错过了CDMA网络，错过了小灵通，再加上整个行业的IT泡沫，华为一连过了五六年的苦日子，苦日子就从另一方面代表着什么？

  意味着大家的工资加不上去，比如原来你是1万块钱，连续几年都没有过多的涨幅，工资慢慢竞争力就不强了，工资竞争力不强，大家对奖金开始就有想法、有期望了。

  因此，从公司、从任总的角度来说，他就要考虑，公司在日子好的时候，给大家发奖金没问题，公司也有支付能力，但是若公司日子不好过，大家如果仍然对奖金有很高的期望，但公司又没有支付能力怎么办？

  所以任总就觉得要建立一套事前的奖励规则，这套奖励规则就是多劳多得，公司挣得多大家分得多，公司挣得少大家就分得少。

  公司要在事前或者过程中就要调节大家对于奖金的期望，而不是等到事后，等到事后的话，如果大家的奖金期望是10，而公司的支付能力只有5，这时候就会带来员工极大的不满意。

  所以华为从2003年开始在作战部门导入获取分享的奖金机制，一直持续到2011年。

  获取分享制最大的作用或者最重要的基本假设，就是要把公司在市场的经营压力无依赖地在内部进行传递，若公司经营不好，员工要同时去承担这种经营的压力和责任，而不是说公司的市场压力很大、经营不好，大家仍然认为可以发很多奖金。

  其实华为导入获取分享制背后的理念和初衷就希望建立一种奖金与经营结果联动的机制，公司好的时候愿意跟你们可以多分享，差的时候大家一起来承担。

  所以若公司经营业绩不好，大家奖金包少，那就是少了，不应该说奖金少了我们就去调奖金方案，个人建议是不要调奖金方案。也就是说，我们事先就应该把大家的期望调整好。

  比如我们目前正在服务的一家家电行业的客户，疫情对家电行业冲击影响是很大的，在这种情况下奖金方案要不要改呢？

  我们不太建议他们去改方案，但还是可以针对一些特殊领域的特殊贡献做额外激励，以区域为例，虽然某个区域的业绩下滑得很厉害，但是市场占有率却提升了很多，像这样的一种情况，正常的经营性奖金可能没，但是在市场占有率这一个方面，企业能给他做一些额外的奖励。

  再比如，有些区域在新产品的销售上业绩做得很好，公司也可以额外再增加一些奖励。

  但是，主体的奖金逻辑，我们是不太建议去调整的，否则公司给大家传递的导向就变了，大家发现虽然业绩做得不好，但是公司最后还会把奖金给我，这就违背了我们获取分享奖金制的初衷。

  我们一开始的初衷就希望建立一种把市场压力无依赖传递到组织内部的机制，让每一个人一起去感受受市场的压力，市场上天晴，我们也天晴，市场上下雨，我们也下雨，而不是说外面已确定进入到冬天，而公司里面还是夏天，那这个机制就形同虚设了。

  所以，假如慢慢的出现疫情或其他不可抗力等因素导致公司业绩很差的情形，公司预判大部分人可能都会受到比较大的影响，作为公司来说还是希望可以激发那些真正这种在“寒冬”里仍然给组织带来独献的人，这时候，就可以在一些特殊的价值导向和领域里追加一些激励的项目。

  比如，在第一季度公司已看到疫情对未来业绩的影响，识别度已经比较高了，公司预判对第二季度的业绩影响会非常大，这时候企业能追加一些激励方案。

  但是有一个需要注意的几点，既不能是在这个事情没发生的时候去追加，也不能是事后去追求，应该是在过程中已经看到了这个趋势，然后去追加才是有效果的。

  不能提前做，也不能事后做，应该是在过程中间做，所以节奏把握还是很重要的。

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